近期豐田汽車出現大規模回收行動，社長豐田章男往美國及北京致歉，承認 :「豐田發展速度已經超出了本身的能力，卻鬆懈了對品質的要求。」會否有一天，神學院院長、超大堂會主任牧師、機構CEO 走出來，作出類似的聲明 ? 也許不會 ? 這就說明華人教會常有「白手興家」的小王國，難以建立數代不衰的長青基業。
第二階段：好大喜功
「心驕氣傲的人名叫褻慢；他行事狂妄，都出於驕傲。」(箴廿一24)
柯林斯研究企業倒下來，不是因為自滿自足，乃是領袖缺乏自律、盲目擴展；這正是筆者對香港教會所作的愛心批判。「巨大不是偉大」(Big is not Great)，然而教會領袖容易被成功沖昏了頭腦，輕忽了一向以來賴以成功的核心價值，如簡樸節約、信心倚靠等，卻追求短期奏效的策略，期望市場佔有率更大，有無所不包的事工，「一條龍式」或「一站式」服務。
為何大多教牧認為「堂會夠巨」才算成功 ? 又或「機構夠大」才有影響力 ? 柯林斯看不少成功企業對「增長的著迷」(obsessed with growth)，只顧事工發展，而隨著組織的擴大，就會招攬了沒有責任感的員工；於是企業為要提升效能與管理，就制訂章則規條，逐漸此套官僚體制文化趕走原來開荒元老，結果是不對的人提升上領導層，應驗了「普克定律」(Packard's Law，即企業的成長速度，快過其招攬培育人才的速度)。成長最大的瓶頸其實不在於市場、競爭、技術、產品或服務，乃在於企業能夠找對了人，放在對的位置，企業才能「基業長青」。
可惜的是教會領袖，往往弄錯了次序，不斷開拓更大更多的事工，卻忘掉了中文「人事」一詞本身的排列。先有「人」才的培育與發展，才有「事」工的持續成長；如今教會生態卻是「事求人」，難怪教會出現「領袖荒」的局面，只因教會領袖的精力與資源投放在物業或事工等硬件上，人的投資相應地減少了! 不少教會組織正面對領袖的「繼任」問題，就是領袖已把組織發展成「過大」或「過於複雜」的局面，要求或期望的領袖資格更高，形成了一頭沒人有興趣騎的巨獸 !
第三階段：否認危機
「遮掩自己罪過的，必不亨通。」(箴廿八13)
華人教會一向不重研究，不少教會領袖容易主觀地看好不看壞，如同柯林斯所言 :「擴大正面消息，低估負面數據」。堂會的危機是教牧與長執是錯誤認為聚會人數多了，堂會的事工相應地可以擴展；然而事實是多了大批宗教消費者，事奉的仍是舊有或原來的一群，需求與事工增多，後果則是熱心事主的感到疲於奔命，於是整體的靈性逐步退化。教牧與長執面對「事奉人手不夠」的局面，又以為透過增聘同工可解決問題，專職同工多了卻造成信徒事奉的空間壓縮 (信徒配合事工需要的空缺甚多，供信徒成長與發展的事奉範疇卻少了，理由是信徒事奉未夠專業化)。
更有好些教會領袖迷信「事工模式」的效能，不斷引進一套又一套的事工，造成組織架構又要部門主導又要分齡牧養，事工只會增多而不會減少。不少內部危機是教會領袖自造的，教會領袖不能客觀地面對真實的境況，更因著其自負而聽不見異議，或持異見者不容於領導層，領袖期望重整組織與結構就能重見光明，現今一切衰退的過錯，皆是外界因素造成。正如有機構出現財務問題，癥結是核心事工已呈現衰退，並非出於籌款不足或其它因素。當領袖諉過外界，不正視內部亂象，就會一步一步地走向衰亡。
(全文收錄於《使命與領導》第八期，2010年3月，現分三次刊登。)
（轉載自香港教會網站。作者為香港教會更新運動總幹事。）
相關文章：胡志偉〈強勢怎樣衰落〉（上｜中｜下）
（http://www.christiantimes.org.hk，時代論壇時代講場，2010.3.5）
