承传，是不少教会近年均面对的课题。在经历过社运、疫情和移民潮的新时代，继任领袖如何守着传统之馀，且突破创新，回应时代需要？
继几位新手堂主任在上期头版分享接棒的挣扎与挑战后，今期有四位教会机构及堂会的负责人：董家骅、夏昊霝、周晓晖、梁国全在讲座及访问中分享承传之道，以及难处和压力。但他们认为教会群体可帮助建立信任、安全感，让继任人安心和感受到支持。
接棒者要素：信任、安全感、谦卑和勇敢
作为领袖，不时要带领团队作出重大决定。台湾的中华基督教福音协进会秘书长夏昊霝牧师在一讲座上分享，该机构同工过往都跟前一任总干事合作了一段时间，故建立了一定信任。但起初夏昊霝接任时，同工们霎时很难完全信任他。夏昊霝举例，该会每个月需要批核的支出庞大，大概能在台湾购入数栋房子，机构同工一方面要等待他作这重要且影响什大的决定，但另一方面因突然换届，同工又难以完全信任他。其后，他花了几年时间认识同工并建立关系，发现同工比他更专业和厉害。他亦告诉同工「请你们做我的大脑，我做你的嘴巴」，让他们教自己怎样做。夏昊霝补充，这不代表他不会做决定，只是必须学习做一名「学生」，而非领袖。
除了信任感外，夏昊霝认为安全感对继任者亦十分重要，当上一任花足够时间和努力培育继任人，让他知道自己能做得好，就会感到安心。
夏昊霝
世界华福中心（下称华福）总干事董家骅牧师亦认为，若然要让继任者有安全感，上一任也必须是有安全感的领袖：当上一任有安全感，就能创造空间予下一任。董家骅说，在上任前与前总干事陈世钦牧师有两年重叠期，但他不熟悉陈世钦。当时董家骅以「候任总干事」一职服侍，会感害怕和担心；但陈世钦给予他足够空间，在改革时与他一同讨论，让他发表意见。例如陈世钦曾与他商讨有关华福双月刊的事宜，董家骅当时直言刊物作用不大，建议停刊，陈世钦最后亦接纳意见，决定在其任内停刊，主动承担责任。董家骅认为，陈世钦其实大可不用背负所有压力和指摘，待自己上任后才停刊，但陈世钦却没有如此。当下一任看到上一任如此无私的时候，便更能尊敬及渴望仿效他。
董家骅认为，作为一个接棒者，需要谦卑和勇敢。继任者接棒时因带着众人的期待，会希望证明自己的能力，但服侍从来不是如此，反而是谦卑地聆听上帝的旨意和群体的需要。同时，继任人时常因害怕犯错而不敢改变，然而接棒也意味着愿意承担起上帝托付在这时代的使命，需在新处境勇敢前行。他又指，华人时常用谦卑为借口，不去承担及做事，让自己有「假的安全感」，但勇于承担才是真正的谦卑：「谦卑是知道一切都是上帝的，如果上帝要把我的这一生这样用，是上帝的决定；如果这是上帝的呼召，当我们说要摆上一切，便需连自己所珍惜的一切都放下。」
非创造新风格 真诚更为紧要
新领袖如何能跟随上一代的传统之时，且有所突破并建立自己的管理风格？董家骅表示，随着时间推移，领导者的风格会渐渐流露出来，因此，新领导者并非要创造什么风格，而是要真诚。他分享，尚未上任时曾被朋友问到「前数任总干事已经如此厉害，你还能做些什么？」他当时坦言不知可作什么。但后来他发现华人教会领袖均有「高处不胜寒」的孤单感和缺乏安全感，所以认为若上帝给他五年时间，每个星期他能因着彼此相爱的教导，接触其中一位带领者，福音已能在关系中展现。
被问到领袖最不能犯的错是什么，夏昊霝认为是「觉得自己不能犯错」。他指，教会或事工机构领袖一定要接受自己是会犯错，因为完美是不可能的，而所有事情的进展皆靠从错误中学习，只是有些错非显而易见，故未必察觉到。
董家骅补充，另一不能犯的错是「为了掩盖自己的错误和无知而不认错」，而认错在某些情况下，其实是最好的回应。为了避免不认错，他会不时访问拥有不同专业的肢体，请教他们自己不懂的事；在聆听别人的分享时，亦会让他知道自己的错误及不足。基督教宣道会北角堂主任周晓晖牧师则认为带领者不能自视过高，要以谦卑的态度服侍教会，服事神。
董家骅
反思事工存在意义 拒绝「硬撑」
周晓晖形容在接任时面对「约书亚的难题」 ：摩西和约书亚曾经同工，在不同的时代带领同一群人；他在接任后，前堂主任继续留在教会，两代同堂的情况令他担心会众会有负面的反应。他又指，在前堂主任的影子下很安全，但他上任时，经历社运、疫情和移民潮，与之前的处境很不一样，故不能一味跟从以往的做法，反而需要思考如何能在新的时代，实现上帝让他看见的异象；正如约书亚的使命是要过约旦河，跟摩西的使命不一样。
周晓晖
董家骅补充，交棒传承从不是着重事工、人脉和资源，而是使命，就像摩西和约书亚所作的，从不是单靠他们自身能力，而是刚好上帝在那时选择了他们作他的工。他又指，每一代在回应处境所使用的方式都不同，然而，使命和上帝的作为是不变的。董家骅亦分享，作为继任人有不少挑战，例如他在担任华福总干事前对华福的认识什少，什至如今仍没有参加过华福大会；而每个人对华福都有不同的想像和期望，他起初希望能满足所有人的期望，最后却令所有人失望，使自己十分痛苦。随后他发现，聆听大家的期待固然必要，但更需要找到华福一开始存在的意义和使命。他亦曾担心二〇二六年的华福大会未能达到会议目的，会浪费各个地方信仰领袖的时间，故曾打算取消，但经过思考后，认为会议的意义是清晰的，能否达到目的只是方式的问题，遂决定继续举办。
夏昊霝认为，接任者不用一直想着「如何做」和「做什么」，而应多思考「为什么」，即事工的使命和存在的意义。他指，群体的使命是最重要的，很多人在完成使命后「硬撑」，但他父亲（夏忠坚牧师，前任中华基督教福音协进会秘书长）曾告诉他，「如果我们的机构完成了神给我们的工作，下一步就是把它关掉」。他认为，达到目标的方法有很多，也会因应环境而不断地改变，但使命不会，所以领导者必须不断思考事工和群体使命的关系，以免偏离本意。周晓晖亦认同接任者需认清事工或堂会的使命和异象。他指，接任者希望教会或事工机构继续存在不应是为了「续命」，而是因为知道上帝要在这个信徒群体间担任什么的角色；当自己釐清后，就要让会众明白，及后汇集各人的努力，实践该教会的使命。
夏昊霝亦提及，很多时候牧者会沿用以往的方法，是因为传统而坚持及继续跟随，但传统存在的原因从来不是那些事或做事的方式，反倒是着重背后的使命。如果事工和其方法已经不能于这个时代实践使命，就需要改变。
上一代不放手 因怕被遗忘
董家骅指承担是不容易的，起初他不明白上一代为何不愿放手，后来知道不是因为权力，而是担心放手后就被遗忘。他认为每个人都渴望有归宿和被爱，若然那位信徒领袖上任时是众星捧月，退任时却不被关注，他便很难放手。但要解决不肯放手的问题，不只是领袖自己要改变，而是需要改变整个教会文化，因这种文化是一步步透过恶性循环造成，故改变也需一定时间。他认为，传承者需要学习在基督里获取安全感，这样便能更愿意去爱和放手。而当下一代感觉被上一代用心和刻意栽培的时候，就更容易记得上一代，也自然会更愿意承担。董家骅亦分享与陈世钦出席一个聚会时，陈世钦曾提及自己的生命状态，向会众坦言交棒后的失落。他认为这种坦诚是一种智慧，并认为传承者需坦诚面对生命的不安全感，在恩典中面对自己真实的状态。
夏昊霝则认为，上一代虽不肯放手，但不至于一点空间也没有，故下一代可思考如何在有限的空间内，把握机会去做上一代未能做到的事。
周晓晖强调建立系统的重要，指很多时候并非牧者不愿放手，只是他们不懂如何放手，倘能建立完善的人事制度则能避免此问题。董家骅同样赞成制度能带来保护，又举例：华福总干事一任五年，最多只能担任两届，他上任前曾提议已连任两届总干事的陈世钦再多做五年，惟当时陈世钦却回答：这个制度有它的智慧。董家骅及后明白，当一个领袖担任领头人过久，事工就会绑在人上，定期换任亦是在保护事工。
夏昊霝亦赞同，并指自己的父亲多年来一直在机构中「去夏忠坚化」，希望群体事工不与他个人挂钩。而他现作为秘书长，为了避免此问题，也开始培养继任者，惟害怕过程中会有人离职，令自己产生很大的不安全感。
对于培养继任人，周晓晖则建议信徒领袖以不批判的态度，细心观察上帝安排了何人在团队中，并思考如何能补足候选继任人的不足。他指，接棒不是一个人的事情，而是一整代人的事情，如同约书亚传给十二支派一样。作为传承者，需要让继任人知道自己可以犯错，并给予犯错的空间，才更有机会在环境内成长及磨合。
（上述内容取材自十月十一日由逾二十间堂会及机构举办的Oneness Conference 2.0「建立团队承传继任」环节。）
上述三位均提到接棒时的难题，例如「两代同堂」、如何承传团队的传统等，香港教会更新运动（下称教新）总干事梁国全传道也有遇到相似情况。但他发现，当慢慢找到自己定位后，便能适应总干事的岗位。
梁国全（图片由受访者提供）
让接棒者找到「我是谁」
梁国全接受本报访问时分享，从胡志伟牧师手上接棒时，曾感到压力，因为他们两人是非常不同的人，胡志伟牧师多年来就不同社会和教会议题积极发言，他则是一个关系型牧者，擅于组织网络，较少撰文。加上大家对教新总干事的岗位也有一定期望，总不免会将他与前任有些比较。可是他认为，自己已是相当幸运，因为教新原本已有一批稳定支持者，而自己是逐步升任至总干事一职，一路走来，也有不少前辈关心他。
虽然梁国全在接任总干事之前，已经在教新任职几年，可是上任后仍有一段时期感到不太适应，感觉迷惘。「头一年（要）很大适应。」当时胡志伟已经退休离港，上任不久后的梁国全感觉空洞，而那时又正值疫情期间，好像一切都难以推动。「当时我曾感到无力、孤单，是低潮期，在想『香港教会更新运动还有什么前途？还有什么可做？』」另一个适应，则是要带领整个同工团队，以教新为例，机构只得他一个教牧，其他则是行政和研究同工，除了是众人的上司，也要承担牧养角色。
经过一段适应和迷惘期，梁国全慢慢靠着上帝寻得方向，找到自己的角色和应做的工作，并看见上帝给他的肯定。当时代多变，他便在原本五年一度的香港教会普查以外，额外推行二〇二一、二三年的跟进调查，帮助大家更能掌握巨变后香港教会的情况。还有继续为不同教会进行「自然教会发展」（NCD）诊断、「时代仆人」培训，帮助教会有更健康的发展、牧者们有交流和学习的机会。这些工作慢慢让梁国全看见意义所在，也具体对应着这时代中香港教会的需要。
梁国全亦由最初支援班底未成形，只有机构本身的支持者，到慢慢建立自己的支持网络，有同行的同辈牧者，也认识了一些年轻牧者，互相激励。
一段时间后，梁国全亦将胡志伟在教新网站的「本周评论」，改成「时势牧言」，着重分享每周工作的感言，并邀请更多牧者一起撰写。他形容，找到「我是谁」后，困局就得以突破。
现在上任差不多四年，梁国全已适应岗位，但身为机构领袖，也要不断学习操练信心，辨识什么是仍可改变的事。他分享今年最担忧的是机构的经济，年初时他曾作出奉献呼吁，财政情况有所好转，但不久又出现危机，包括面临折薪及流动现金不足，幸好最终也能度过危机。他觉得这是对领袖的考验：「到底在缺乏之时，我的属灵状态、或情绪状态怎样靠着神去度过？」他在其中有不少反思，再次醒觉需要倚靠上帝，而不是单靠自己。
