近数月，堂会及机构内部争议接二连三爆发，由内部的人事冲突延伸至教外控诉，在未有双方接受的调解人士协助周旋下，愈演愈烈。华人教会惯于把所有教内争议当作「家事」，不容「外人」调解；按既有作风办事，关门处理，轻忽争议涉及公共性，又未能于适切的阶段作出应对，引致诚信与见证备受质疑。
正面调解冲突
庞地（Louis R. Pond）是较早期研究冲突理论的社会学家，将其形成与化解分成五个阶段，分别是潜在、知觉、感觉、显现及结果。人事冲突在劣化时未能及早调停与修复，冲突便会不断累积成为恶性循环。笔者观察不少教会倾向在「知觉」和「感觉」的阶段，采取迴避，往往没有妥善跟进，招致冲突不断循环，堕进死局。
虽然有时争议的发生过程颇为复杂，但涉及严重人事纠纷或犯法等事情例如亏空偷窃或性罪行，是需要设立适切的防止机制，愿意开放接受调解，坦然面对，这是有机会令事情处理得更好，转危为机。问题是当组织老化或「大佬」作主导时，防卫机制（defense mechanism）便会相对变得敏感，例如会迅速否认，不断合理化某些行为，从而影响作出合适的判断。
以下两个堂会的例子只想引发进一步思考，这些常常发生的纷争，是提醒我们要更新傲慢的心态，植入调解的文化。
一位事奉多年的青年牧者，其按牧被一位迟迟不退位的堂主任独自决断地一拖再拖，双方因此积怨。后来，争议声中决定提名他按牧，然而一些问题被揭发出来，各执一词，师徒决裂；事件在圈子中传开，议论纷纷，该同工最终愤而辞职离开。最后，幸有两方信任人士从中作出多次的调解，才勉强没有令教会出现重大分裂。
一位同工与堂主任不和，在一次执事会中，该同工力数堂主任的不是，泪灑当场，令与会者十分错愕。因事出突然，堂主任没有多作回应，只表明事情的真相并不是如此，执事们要求他们要处理好彼此间关系，并从中努力调解。堂主任知道事情可能会引起进一步内部分化，惟有多加忍耐，谦卑表示愿意和解的态度，并于讲坛上分享彼此饶恕的信息，也指出当中人性的软弱，需要悔改。会众欣赏牧师勇于面对的广阔胸襟，事件急速冷却，得以处理。
认识调解之道
笔者认识的教牧领袖，大多数并不善于处理人际的冲突，当纷争浮现时，同工间没有主动修复关系，又没有人充当调解者。大家同檯食饭却各自修行，在不晓得如何应对的情况下，日催恶化，影响整体合作和气氛。好端端的团队，不少是残局收场，致令堂会元气大伤。
领导者要对调解有所认识，接受相关培训，当面对人事冲突和误会时，作出适切的调解；处理得当，是有助队工从冲突中磨合，建立亲密的关系，发挥有效领导的功能。
根据香港和解中心（Hong Kong Mediation Centre），「调解是一种于诉讼以外非常有效的解决争议方法，由中立和受过专业训练的调解员在不作出判决的情况下，协助争议各方当事人进行协商，以达致共同接受的解决方案，并协助拟备《经调解的和解协议》。」
当然，要做好调解的工作，什具挑战。调解者就好像横越恶水的一道桥，需要承受一定的风险，角色好多时并不讨好，处理过程相当敏感，沟通不善则容易引发另一场纷争。陈校慈于《人际冲突与灵命塑造》指出五种无效调解者的角色和态度，调解者不是大家长、裁判者、空降部队、教导者及壁球手。调解者态度不能只顾和谐而掩饰真相，或没有被双方邀请而毛遂自荐去作调解，也不是收集资料后作判决的心态，这些都不能做到悔改与进行对话的复和。（114-5页）
建立调解文化
然而，一些涉及重大的人事纠纷，是需要进入一个调解的过程，才能达致复和与公义的实践。这正是《调解与复和》所倡导的复和公义（restorative justice），「除了让犯事者为自己的行为负责任外，最重要是使犯事者及受害者能恢复至原来的状态，以令事件达致真正最有效的处理。」（19页）
这种具有一定专业的调解与复和方法，常用于社会工作（social work）的冲突处理，例如夫妇纠纷及校园欺凌事件。在相关会议中，犯事者聆听受害者的感受而更明白其行为给别人的伤害，借此表达歉意，寻求宽恕。
「调解」的文化于今天华人教会并未普及，虽然近年有机构尝试提供调解员培训，但是有关教育并不普遍；加上现时并没有一个较有公信力的跨界别调解组织，而且能够胜任充当调解任务的领袖寥寥无几，此方面仍有待努力。近日事件纵使有较合适人士愿意挺身试图作出调解，亦未必能被双方接纳，从而作出斡旋；情况包括不接受调解者，以及觉得没有调解的需要，这是我们要正视的核心问题。
结语
教会教导信徒要效法基督，成为和平之子（peacemaker），当教会面对内部争议时，要以谦卑的态度接受适切的调解，以爱平息纷争，正是作为使命群体需要有的气量。
笔按：本文原刊于第1632期时代论坛〈观点〉，现略作修订。
编按：本文转载自香港教会网站，作者为香港教会更新运动副总干事。
