引言
从教会的生命周期来看，本港不少堂会正走向「成熟后期」，事工停滞不前，接着便走向衰退。美国企管家柯林斯 (Jim Collins)，一向致力探究企业的发展，他的着作《为什么A+巨人也会倒下》 (How The Mighty Fall，2009年)是一本值得教会领袖细读、思考与讨论。
现今教会大多追求「成功模式」或要「巨大才有影响力」等论述，柯林斯研究了那些「基业长青」(Built to Last)，又描述那些企业可以「从优秀到卓越」(From Good to Great)，建议我们可从那些由盛转衰的企业有所学习；圣经不乏失败的故事，「他们遭遇这些事都要作为鑑戒」，为叫我们「谨慎，免得跌倒。」(林前十11-12)
柯林斯指出 :「我认清了机构的衰败如同分期的疾病 : 早期是难于察觉却易于治疗，后期则是易于察觉却难于治好。机构可以看来表面健壮，而内里却是百弊丛生，随时一击即倒。」教会 (泛指地方堂会、机构、神学院与差会等) 作为地上可见的组织，同样脱离不了兴衰定律；整本教会历史见证着不同信仰群体的成败兴衰。柯林斯经分析后，整理出「衰败五阶段」，可作为教会领袖的参考。
第一阶段：居功自傲
「骄傲在败坏以先；狂心在跌倒之前。」(箴十六18)
柯林斯分析不少一度成功企业的通病，这些领袖错误地假设「某项事工做得成功，就等同样样皆能作得成功」。成功逐渐理解为「应得的」，忘掉了原本导致成功的那些核心业务。「我们能够成功因为我们明白为何要做这些特定项目，又明白在何境况下这些做法不会成功」(43页)。
不少宗派、堂会或机构走向衰亡，首先呈现的是现今的成功带来了骄傲的心态。回顾与观察教会生态，不难发现类似个案；当若干堂会发展成功，就有教会领袖认为他们所作的，无论是出版、差传、神学教育、传媒、社关或其它事工均会如同发展堂会般成功。这些领袖只重视做更多事工，正犯上柯林斯所言:「做什么 ?」(what) 取代了「为何做 ?」(why)。有些机构领袖同样认为于某个地区某样事工作得成功，就要在世界各地华人教会照样推销，也能保证成功。部分领袖常有「独大而不能共生」的心态，这就说明了越是成功的事工机构，越是困难与其它团体合作。这说明了为何机构越开越多的现象，因这些领袖自傲而不能与人合作。
麦哥登 (Gordon MacDonald) 受柯林斯影响于《领导》季刊写了〈巨大教会如何倒下〉，他指出骄傲反映于教会领袖往往低估问题，却高估了一己成就的能力。萧律柏牧师 (Robert Schuller，1926-2015)一生事奉，正好说明，他晚节不保，至终一手建立的水晶大教堂要闭门。
第二阶段：好大喜功
「心骄气傲的人名叫亵慢；他行事狂妄，都出于骄傲。」(箴廿一24)
柯林斯研究企业倒下来，不是因为自满自足，乃是领袖缺乏自律、盲目扩展。「巨大不一定伟大」(Big is not Great)，然而教会领袖容易被成功冲昏了头脑，轻忽了一向赖以成功的核心价值，如简樸节约、勤奋作工、信心倚靠等，却追求短期奏效的策略与技能，期望市场占有率更大，有无所不包的事工，有所谓「一条龙式」或「一站式」服务。
为何大多教牧认为「堂会要大」才算成功 ? 又或「机构要大」才有影响力 ? 柯林斯看不少成功企业对「增长的着迷」(obsessed with growth)，只顾事工发展，而随着组织的扩大，就会招揽了没有责任感的员工；于是企业为要提升效能与管理，要制订章则规条，逐渐此套「官僚体制」赶走原来开荒元老，结果是不适合的人反提升上领导层，应验了「普克定律」(Packard's Law，即企业的成长速度，快过其招揽培育人才的速度)。成长最大的瓶颈其实不在于市场、竞争、技术、产品或服务，乃在于企业能够找对了人(the right person)，放在对的位置(the right position)，企业才能「基业长青」。
有些教会领袖弄错了次序，不断开拓更多的事工，忘掉了中文「人事」一词本身的次序。先有「人」才的合作与配搭，才有「事」工的持续成长；如今教会生态常是「事求人」，难怪教会出现「领袖荒」的局面。不少教会组织面对领袖「传承继任」问题，就是领袖已把组织发展为「过大」或「过于复杂」，组织中人又对领袖的要求与期望不断提升，形成了一头没人有能力驾驭的「巨兽」 !
第三阶段：否认危机
「遮掩自己罪过的，必不亨通。」(箴廿八13)
华人教会一向不重研究，不少教会领袖只主观地作出判断，未能辨识事实与判断两者的分别。事实是建构「真相」的重要内容，当人否认事实，自然不能接受真相。柯林斯看那些领袖，忘形于现有成功，于是「扩大正面消息，低估负面数据」。
堂会的危机是教牧与长执以为聚会人数多了，堂会事工相应地可以扩展；然而事实是多了大批宗教消费者，能委身事奉的仍是旧有的一群；事工增多只使热心事主的更疲于奔命。当教牧与长执面对堂会新世代流失现象，未能正视现实，了解新世代的不满，不主动聆听青少年心声，形成距离更远。
有些教会领袖迷信「事工模式」的效能，不断追逐新兴时尚模式，造成组织架构又要「部门主导」又要「分龄牧养」，事工只增多而不减少。不少内部危机是教会领袖自造，领袖不能客观地面对真实的境况，更因自大自负、听不见异议，或持异见者不容于领导层。领袖把造成衰败责任，诿过于外界因素或其下属。当领袖惯常诿过于人，不正视客观真相，故步自封，拒绝变革，就会一步一步地走向衰亡。
第四阶段：挣扎求存
「倚仗自己财物的，必跌倒。」(箴十一28)
当堂会或机构事工滑落，领导层期盼只要更换人手，另聘贤明，就能走出困局，重振雄风。不少堂会与机构幻想有英明神武领袖从天而降，所有累积问题可迎刃而解。挣扎求存的堂会或机构，呈现的败局是核心领导层的经常转换；对策不是领导层急于谋求突破，不断推出新异象、新模式、新事工等，这些表面功夫根本不能对症下药。
有些时候，新推的事工与策略初期见效，然而再过一段日子，一切回复原貌，效果未能持久，成员更感到失望，成员对于上层的信任更低。类似恶性循环于教会圈子，不难发现。一间堂会每两年、或若干年，转换堂主任一次，明显问题不在于教牧同工，乃是此等堂会有「结构性病毒」，到了时候便会发作。当堂会教牧同工失掉自主，成为雇工，不再卖命，只求保住职位与收入，组织整体败局已定。
第五阶段：走向衰败
「无智谋，民就败落。」(箴十一14)
堂会关闭的什少，挣扎求存的则较多，这涉及华人教会「面子」问题。现今，堂会与机构由盛至衰，则不知有多少间，能够「基业长青」的恐怕只有极少数 ? 中国人所谓「富不过三代」，而教会组织呈现的「盛不过两代」现象，更值得我们反思 !
结语
当大多教会领袖只追求可见的基业长存 (如物业、事工、设施、现金与资产等)，失掉对人的信任与培育，我们徒有龎大的组织与繁多的事工，但找不到合适的人来延续组织与事工，这是笔者对香港教会整体发展最忧心的关注。
（后语 : 这是7年前所写的旧作，有感时势，现重新修改发表。）
编按：本文转载自香港教会网站，作者为香港教会更新运动总干事。
