本港政府部門、教育界、社福界與工商界等廣泛採納「工作表現評核」（績效評核；performance appraisal）來量度員工作質素，從而確定升遷、調配、獎金或薪津等。近十年來，不少堂會、機構等相繼引入「工作表現評核」用作評估教牧是否稱職。
贊同「評核」的人士認為，全面與客觀的評檢會改進與提升員工的表現水平；透過定期的上司與下屬之間面談，使員工表現得到適當的反饋，有助增進員工須要學習與改進的質素。
「工作表現評核」背後的基本假設，僱員工作的環境是相對穩定的，員工可操控付出的工作量而達致預期的果效，員工的生產力或工作成效可與其他員工作出客觀比較，而量度的準則基本是合理與可達成的。
《戴明領導手冊》作者Peter Scholtes 認為「工作表現評核」本身不少假設是值得商榷。「工作表現評核」通常適用於傳統科層式的管治文化，是某種權力支配的管理手段，背後反映是管理層對員工表現的不信任，因而要透過客觀的衡工量值機制，務求賞罰分明，知人善用。
另一位企業顧問Fred Nickols 同樣看「工作表現評核」弊多於利 : 加增員工情緒的困擾 （如評核前後的憂慮、抑鬱、壓力等）、打擊士氣與工作動機、過度強調個人多於整體、注重事工目標多於流程、只看短暫而忽略長遠視野、制度化固有的偏見、加增懼怕而減少員工之間信任等。
Scholtes從系統思考，說明「工作表現評核」不可行，破壞組織系統內部自發力量，誤信採用了賞罰誘導機制就能提升員工效能。Scholtes引用 Timothy Schellhardt 於1996年有關「工作表現評核」報道，指出九成以上的評核機制是失敗的。倘若管理學者對「工作表現評核」於工商界的成效存疑，堂會長執把公務員、教師、社工等做法照樣抄襲，很大可能會帶來同工之間更多不信任，只會把「好事」（善意出發） 變成「壞事」（工作表現評核成為不與教牧續約的理由。）
牧職「工作表現評核」的首項困難，就是教牧的職責範圍，甚難有一套客觀而能準確量度的標準。由於堂會本質不是工廠，每間堂會是獨特的，其中存在的變數是多樣化（如宗派傳統、堂會大小與服務類別、會眾教育水平與職業、堂會歷史、事工模式、社區需求等），所謂「一個尺寸不適合所有」（one size does not fit all），統一標準甚為困難。想像一下，一間資源豐富的大型堂會牧者與一間掙扎求存而棲身於公屋單位的小型堂會牧者，兩者牧職要作出適切比較，就先要找出雙方認同的量度準則，才能成事。有些堂會牧者只有一至兩位，差不多每周要講道，另一間中大型堂會有十多位教牧，可能每月至多講一次。到底講道評估是看講道量數或講道質素 ? 當教牧講得少，而就其一年數次批評講得不好是否公允 ? 倘若牧者應徵時向聘牧成員表明個人強於牧養、弱於領導，及後因堂會人事變遷，牧者成為「代堂主任」，這時候執事會卻以「工作表現評核」來量度該位牧者領導能力，此做法是否合理 ? 即或是兩間同樣大小的堂會，甲堂會理解牧養包括堂會以外的社區人士，而乙堂會則理解為返這間堂會的中產會眾，不同的事工價值，自然難以作出劃一的量度；堂會把其它組織「非驢非馬」的工作表現評核制搬來量度，很大可能未達到目標，便成為例行公事，未能反映實況，各方為求交差，只是敷衍了事，已失掉了溝通與改進的原意。
牧職處理是信徒整全生命成長的流程，涉及屬靈與心性層面，果效往往不是即時可見及可以具體量度。表現優異是否反映於堂會人數的上升 ? 堂會整體的成敗是否全歸主任牧師的工作表現 ? 神賜予教牧不同性格與恩賜，每間堂會的恩賜組合與價值取向各有不同，某間學習型堂會期望牧者於教導方面有優異表現，另一間看重牧養的堂會，不過度期望教牧教導方面的表現，關注是教牧有否埋身關顧牧養信徒。
基本而言，堂會健康絕非單一因素造成，因此當堂會停滯不前或老化衰退，責任不應全由教牧同工擔當。當堂會領袖未能辨識「工作表現評核」的限制，貿然應用於教牧身上，有時會弄巧反拙 ！ 按筆者認識，過往已有數位牧師不能接受「工作表現評核」機制而離開原先任職的堂會。執事會如要續約或解約教牧，也有其它方法可採用，毋須借「評核」機制來處理。
倘若宗派與堂會已採用「工作表現評核」機制，要多做功課；推行「工作表現評核」的成敗，在於督導者有否足夠專業知識與訓練，受評者同樣對「工作表現評核」有關項目要有認知與技能。雙方首先要對職責範圍與要求水平有共同了解，如教牧了解其工作量 : 每月講道次數、每週探訪與面談次數、開會次數等。如新教牧入職時，根本沒有詳盡的職責要求，任職半年後卻有甚多原先不曾提及的要求與期望，這就難以施行「工作表現評核」！
「工作表現評核」要處理是「誰人」作出評核 ? 一般而言，堂會由主任牧師或堂主任對其他受薪同工作出評核。倘若負責同工感受其團隊成員同工（教牧與長執）關係出了問題，或失掉信任，這個階段作「工作表現評核」就意義不大。對主任牧師或堂主任的「工作表現評核」，筆者不贊成由長執負責處理，因為「評核」對受評者帶有權力的威脅性，極易好心做壞事。如評核者對受評牧者提出善意建議，受評牧者與長執缺乏互信，於是把「評語」解讀為對其工作表現不滿，現在暗示他/或她要主動辭職。筆者認為堂會宜邀請外間機構（如「教新」或其它機構），就教牧作出「工作表現評核」，較為可取，而評檢問卷的方向與內容先經雙方同意後，方可進行。評核關注的首要，不在乎教牧能否續約受聘，乃是幫助教牧能於職事有成長的空間。堂會如要施行「工作表現評核」，不能抱著「拿來主義」，也不能按一兩位的主觀觀感。堂會要認真從事，就要採用客觀而有質素的工具，不能馬虎了事。
「教新」因應需要，過去至今提供若干中性工具，如「性格評估」（Personality Factor Profile），幫助教牧知己知彼，辨識個人工作形態。另一工具為「使人得力測試」（The Empowerment Test），透過這測試，使牧者得知領導方面與賦權方面的強與弱。這些工具，乃由牧者親自使用（非來自執事會壓力），為其個人職事的持續改善，透過別人的反映，作出適切的反饋。
曾有人問品質管理大師戴明博士 （Dr. W. Edwards Deming），若不做「工作表現評核」，由何取代 ? 戴明博士的答案就是 :「教練 ！」適當的教練指導，能提醒教牧於牧職作出改進之處，此類面談指引對年輕或新上任的教牧有莫大幫助。宗派或堂會只要安排有資深牧者，不存有任何權力關係，互相信任，作「友師」（mentors） 或教練 （coaches），使牧者更有自信，職事得以建立，便會帶來堂會更健康的成長 ！
工具失去效用，或不合時宜，就不要使用，否則只會產生更多傷害與不信任！
（此文原刊登於《教會更新21》〔2001年1月〕，現因應需要，重新修訂發表。）
編按：本文轉載自香港教會網站，作者為香港教會更新運動總幹事。
