引言
危機可理解為一件突發的事件，迫使人要作出迅速果斷的回應，否則會後果堪虞。危機之震撼，乃在其不可確定的本質，及其引發嚴重的後果。倘若在位者能於短時間內作出果斷英明的決策，而非按著舊有思維處理，他/她就能取得別人對其領導的肯定與信任。由於危機本身的威脅性與緊迫性，領導力的考驗往往在此形勢下暴露無遺，高下立見。
從這次來勢洶洶的「山竹」風暴，正好提供機會予特區政府領導人與其他決策者上了危機領導寶貴的一課。有人形容9月16日為「天災」，而9月17日則是「人禍」；政府領領導人於風暴後的善後應對，確實處理不妥。特首嘗試以不能作無法律基礎的決策，更突顯她只是按本子辦事的政務官。倘若天文台能打破慣例預警超強颱風的來臨，所謂「特事特辦」；特區領導班子要評估災後交通未能暢通，就應鼓勵僱主容許僱員毋須返工，或留家工作，更可指令部分公務員改變返工場所，改為參與居住地區由民政事務總署或相關部門統籌協調的善後工作。
Perry Smith於《領導的24堂必修課》談及危機領導 :「領導者必須以受過良好訓練而務實的態度來面對危機 : 你不能被以往的舊政策給束縛住，因為它們不適用於現今快速變遷的環境。危機通常對一個組織的水平和垂直整合提供了一個非常嚴苛的挑戰。」面對風暴或其他任何危機，領袖須要培養下列素質 : 當機立斷、靈活應變與樂天知命。
一、當機立斷
危機對人的威脅在於其突然而來，叫人措手不及；領袖最重要是當機立斷，以快打慢，解決眼前難題。身處危機中，領袖要敢於打破舊有思維與沿用辦事程序；在時不我與的緊迫形勢，領袖根本不容有太多時間開會處理。領袖需要果斷地因應時勢作出明快的決定，且接受沒有任何一項選擇是完善，領袖要背上一定的風險，作出對策。
危機從來不會呆等領袖細心思考，慢慢處理；須要領袖當下速戰速決。本港不少教牧與長執，一向深受公務員辦事文化影響，就是按「標準作業程序」(standard operating procedure)辦事。風平浪靜的日子，此套官僚文化有其效用，但於風起雲湧的時勢，等不及會議商量，在位者須要學習「果決」，這正是Perry Smith看危機領導的要素之一。
現時，堂會領導層對於風暴或暴雨，已有預防機制，知悉在哪個情景下取消某些聚會與戶外活動等 ? 面對疫病高峰或登革熱肆虐，堂會宜採取哪些應對措施，減少會眾受到感染的可能性 ? 當堂會身處的社區，恰好是災區，堂會領導層該如何動員信徒力量與資源，協助鄰近有需要之災民 ?
外來突發的危機，一方面考驗堂會領導層的應變能力，另一方面卻是顯露群眾對領袖的信任。特首與領導班子於防風預備方面，做得不錯，至少沒有港人因風暴而直接喪命，但災後處理卻加倍破壞了大多市民的信任。9月17日要排除萬難才可返工的市民，發現官員是這般「離地」，不知民間疾苦，交通配套未能完善下還要上班。每次危機來到，正是考驗領袖與群眾之間互信。失掉信任的領袖，不體恤民情，只按正常程序辦事，就會與被領導的群體越行越遠。危機能如實地反映社群與組織內部關係究竟變得更堅強或更脆弱。
二、靈活應變
危機必然打亂了恆常的生活節奏與既定程序，風暴影響不少堂會主日的崇拜與常規聚會等。無論打風當日有會友大會或洗禮等，領導層要具備彈性，作出適當的調動。領袖不能堅持「信心勝過風暴」，認為同心禱告改變風勢，就能彰顯上主的榮耀。領袖可能要學習有謙卑心靈，接納所有人的計劃皆有限制，風雨及自然災害不一定來自仇敵魔鬼，有時來自上主的聲音(詩29篇是最好的說明)。「人定勝天」是未信者的看法，基督徒卻能從這些自然災難中領受教訓。
英國極地探險家薛克頓(Ernest Shackleton，1874-1922)的探險事蹟，展示了危機領袖的靈活應變。他曾三度往南極探險，儘管沒有一次成功，卻成為危機領導的典範。坊間至少有數本領導學書本，如 Leading at the Edge，Shackleton’s Way 等，以薛克頓的極地歷程真實事蹟，作為危機領導的教材。筆者曾推介堂主任訓練的教牧同工，齊往觀賞以他的探險事蹟拍攝而成的電影《絕境鬥士》，從他身上有所學習。
薛克頓與27名隊友乘坐「堅毅號」出發一個月後，船隻就受浮冰圍困。當船隻嚴重被冰雪破壞，薛克頓作出應變，決定棄船，全體隊員徒步前進。有一段日子，薛克頓又借用浮冰力量，一起在海上漂浮。他又靈活地把隊友分成兩組，一組人員留在大象島上待命，而另一組人員則攀越冰川向北尋求救助。薛克頓於危機中表露了卓越的領導才能，他具體地作好不同的應變計劃，同時又能保持彈性。當某一行動方案於過程中遇上障礙，薛克頓能迅速調整行動，臨機應變，最終全體獲救，不失一人。薛克頓的靈活應變領導技巧，使他奇蹟地領導整個團隊共28人，於嚴寒的環境下共同經歷634日而能平安回家。
面對當前急變的社會形勢，領袖更要有靈活應變的思考與技能，方能駕馭形勢，不致受困於環境當中。路是由人開拓的，政策同樣是因時因勢而訂立的。
三、樂天知命
危機往往叫人攝於威勢而氣餒，不少人因而活於恐懼當中。領袖能保持樂觀，克勝環境。當薛克頓與隊友身陷險境，但他仍不忘找一些細小而值得慶祝的事，如船難遇險一周年，這本是一個叫人不快的日子，但薛克頓卻舉行了慶祝會，選擇大伙一起歡唱度過。領袖對危機的態度影響身邊人的取態。薛克頓理解「樂觀才是真正的道德勇氣」(optimism is true moral courage)。
邱吉爾被譽為「最偉大的英國人」，同樣是一位樂天知命的領袖。他幾經宦海浮沉，數次競選首相失敗，但他仍毫不氣餒，依然開朗樂觀，詼諧幽默。他的言論常常帶有幽默感，甚至作出自嘲。他詼諧地看待個人的死亡：「當酒吧間關門的時候，我就要走了，再見吧，朋友。」
樂天知命，領袖並非認命地向現實投降、或隨遇而安，作出妥協；乃是在惡劣境況下自知本身的限制，仍然持守樂觀，永不放棄。當外在環境不能改變時，內心環境可以調整。當主日不能外出講道時，我留在家中便有時間執拾舊物，作斷捨離，為未來退休後生活作出準備。
總結
危機顯露領袖的本色，沒有人能於突發的危機出現前，作出周全的部署；我們只能現實地於危機爆發期，邊做邊學，有犯錯的時刻，亦有修正的契機。領袖能夠臨危不亂，當機立斷，靈活應變，樂天知命，才能取得跟隨者的信任與支持。
英國極地探險家薛克頓
編按：本文轉載自香港教會網站，作者為香港教會更新運動總幹事。
